阿里蒸发的500亿，高鑫零售还能追回吗？

“超市之王”的称号既是往日光辉的象征，也是大象难转身的病根。 

作者丨一文

编辑丨苏黎

出品丨零售公园

山雨欲来风满楼。

最近一段时间，阿里的新零售业务在风雨中飘摇：盒马撤柜关门，创始人侯毅卸任，频传卖身；大润发至少已经闭店4家，同样有卖身传闻；高鑫零售换帅，林小海辞任CEO，黄明端重新回归；菜鸟则是直接撤回IPO。

很明显，阿里正在重新判断新零售的商业价值。

过去的阿里是“真的相信新零售，而非提出一个概念，更不是制造一个热点”。在阿里的构想中，新零售大军应该是以淘宝为天，以菜鸟为地，占据全市场、全渠道。

其中，银泰、盒马、大润发是阿里的三次关键落子。

只是世事无常，变化令人唏嘘。大润发母公司高鑫零售的市值只剩巅峰时期的十分之一，阿里用500亿港元尝试新零售最终换来的却是深刻教训。

所以尽管盒马与大润发对相关传闻均予以否认，但蔡崇信在2月财报电话会议上的一番话，对实体零售业务已经基本定了调：“目前阿里的资产负债表上依然有一些传统的实体零售业务，他们不是核心的聚焦业务”。

这意味着，阿里实体零售类重资产业务最终结局大概率是被售出。

退一步来讲，无论阿里是否放弃实体零售业务，危局就在眼前，自救者天救，自助者天助，面对失去耐心的阿里巴巴集团和市场，高鑫零售请回黄明端，试图力挽狂澜以破局。

那么，再度归来、临危受命的黄明端，能够拯救持续性走下坡路的高鑫零售吗？

一、大润发陷入“闭店风波”  ，阿里加速大撤退

“超市之王”大润发曾以19年不关店的记录创造了一段零售神话，但自从2016年首次关店以来，大润发早已是物是人非，辉煌不再。

2024年春节假期刚过，江苏、湖北、湖南、四川等地的大润发就陆续宣布闭店。有媒体统计，2023年大润发至少关闭了13家门店，2024年开年接着关闭4家门店。

对此，大润发官方表示关店主要是由于租约到期和经营战略调整，高鑫零售执行董事兼CEO林小海也曾表示近几年是大卖场由“渠道型零售商”转变为“商品力驱动的零售商”的阵痛转型期，闭店在所难免。

的确，我们必须关注到大润发在闭店的同时也在准备不断开拓新业态店面，3月开始将在四川、湖北、江苏等多个省市开店，覆盖大润发、大润发super、M会员商店三个业态，与此同时，还会对10年以上的大润发门店进行重装改造，预计完成90家门店的2.0版本重构，还有部分门店将直接升级改造为M会员商店。

考虑当下的传统零售大环境，不仅大润发，整个商超行业都在收缩，大润发闭店止损，探索小而轻的新业态的行为是一种积极自救的表现，也是传统大卖场在互联网时代大象转身的缩影。

但如此大规模的关店，再加之背后金主阿里巴巴疑似停止给大润发输血，撤出高鑫零售的人事变动，还是加重了市场唱衰大润发的声音，引发业界对大润发经营状况的怀疑。

我们再看来大润发的营收状况，大润发的业绩也不容乐观，一直处于亏损状态。

事实上，除了2017年被阿里收购当年，高鑫零售营收实现正增长外，近年其业绩不断下探。2017年大润发的母公司高鑫零售营收为1023.2亿元，同比增长1.9%：净利润27.93亿元，同比增长8.6%。2018年高鑫零售实现总销售营收1013.15亿元，同比下降1%；收入993.59亿元，同比下降2.9%；经营利润41.96亿元，下滑6.5%。

2021年算是大润发的高峰时刻，此后颓势愈发明显。

高鑫零售财报显示，2022财年公司收入881.34亿元，同比下降5.3%；公司拥有人应占亏损7.39亿元，这也是其2011年上市来首次亏损；截至2023年9月30日，公司收入357.68亿元，同比下降11.9%。

此外，该公司拥有人应占亏损3.59亿元，和去年同期的亏损6900万元相比扩大了5倍。2024上半财年高鑫零售收入、净利润双双下滑，实现营业收入360.54亿元，同比减少11.94%，实现净亏损3.59亿元，相比去年的盈利大幅下滑420.29%。

阿里在背后为大润发的线上转型大输血，但大润发糟糕的业绩表现无疑成为了阿里的“拖油瓶”。

2月7日，阿里巴巴发布了2024财年第三季度财报，财报显示，包含高鑫零售、银泰、盒马等业务的“所有其他”营收470.23亿，同比下降7%，经调整EBITA同比下降87%。财报解释称营收下降是“供应链业务规模缩小及客单价减少导致的高鑫零售收入下降所致”；

同时，经营利润为人民币225.11亿元，同比下降36%。净利润为人民币107.17亿元，同比下降77%。财报解释称，经营利润同比下降主要是因高鑫零售的无形资产减值和优酷的商誉减值所致；而净利润下降则是由于公司所持股权投资按市值计价的变动，经营利润下降所致。

同月，阿里巴巴集团董事长蔡崇信表示，传统实体零售业务不是阿里的核心业务，“对这类业务进行退出也是合理的做法，但这需要时间，根据市场情况慢慢来实现。

阿里显然是考虑过撤出高鑫零售的。阿里之所以收购银泰和大润发这样的实体零售，在当时对于推动品牌入驻天猫、零售业数字化和即时零售创新模式在实体零售的落地有着巨大的价值，但目前来看，阿里没能带动大润发，也没能实现新零售的跨越。

但目前并不是撤出的最佳时机，一方面高鑫零售股价偏低；另一方面即使阿里想出售高鑫零售，也未必有合适的买家，国内头部商超自身难保，没有能力和精力来整合如此庞大的资源。

二、多业态改革，传统商超“巨舰”难转舵

2016年的云栖大会上，阿里巴巴创始人马云首次提出“新零售”一词，高鑫零售便是阿里巴巴在新零售的重要棋子，2017年，阿里巴巴入股高鑫零售，在其年报里，也第一次出现了“新零售”的概念。阿里巴巴在2017年和2020年分两次，花了近500亿港元控股高鑫零售。

当时担任阿里董事长的张勇表示：大润发因阿里而不同，阿里因大润发而不同。原创始人黄明端也表示“未来属于互联网时代，必须跟上时代脚步，提早转型新零售，才能减少被新的零售商业冲击。”

彼时，这场合作案例也被认为是中国商业流通领域的历史性握手。

作为传统线下大卖场，大润发需要阿里的互联网能力拉动线上转型，而阿里需要通过新零售来拓展商业帝国版图。一方是超市之王，一方是互联网领军羊，各自领域的强强结合，却并没有带来1+1>2的效果。

对于阿里巴巴，在线下市场开辟了新零售两大战场：试验场，盒马鲜生；改造场，大润发。对于大润发，2017年在阿里入股之后，大润发便开始数字化转型。

按照阿里的收购逻辑，会立马用阿里系人员对原高管进行大换血，但高鑫零售的确是个例外，阿里对如此庞大的线下商超资源改造并没有十足的把握，于是选择了高鑫零售老将黄明端引领大润发新零售改造的第一步。

黄明端对于大润发转型的贡献主要在将阿里互联网思维接入传统卖场的运营支持、物流配送、管理系统升级等基础设施建设中。

从数据来看，大润发新零售改造的第一步走的是正确的。

2018年，大润发公开宣布，经过升级改造的门店整体运营效益实现了15%的提升。2019年，大润发进一步加快了线上线下融合的步伐，并与欧尚集团进行了深度整合，生鲜电商业务也实现了全面盈利。黄明端也肯定高鑫零售数字化转型方向是正确的。

但阿里想要的远不止这些，阿里想要更深层的新零售变革。在黄明端带领高鑫零售平稳过渡后，阿里老将林小海入主高鑫零售，高鑫零售全面进入阿里时代，用一号位的变更来带动大润发与阿里的深度合作。

林小海围绕“重构大卖场”正式启动了高鑫零售的新业务模式。传统大卖场是以大而全的“场”来吸引顾客，但是电商时代，通过网上平台，消费者可以买到各式各样的商品和服务，大卖场越发不能吸引顾客，因此线下大卖场未来要以“货”和服务吸引顾客，主打健康快乐购物场景，为客户创造增值服务。

基于这一理念，高鑫零售进行多业态全渠道改革。林小海尝试进行开拓各种新业态，推出了新店型中润发（即大润发Super）和小润发，前者对标盒马的标准店型“盒马鲜生”，后者主攻生活小区。同时，2023年4月，推出旗下首个M会员商店。

针对货品，林小海强调差异化商品力建设，“以质价比为基础，打造稀缺性和独家性的商品，让顾客来买大润发的菜。”在数字化方面，林小海积极推动高鑫数字化，上线“大润发优鲜”APP，线下门店接入淘鲜达、饿了么、天猫超市等。

可惜的是，大刀阔斧的改革并没有拉回失去的消费者。

截至2023年9月，中润发只有19家，巅峰时有103家的小润发，则因为关店潮而消失在了公司财报里，再结合林小海上任后的业绩表现，不难看出，高鑫零售转型不说是失败，至少并不成功。

如果说黄明端只是动了大润发的皮毛，那么林小海则是动刀子碰硬骨头了。

实际上，不仅是大润发，在商超寒冬期顽强生存下来的另一巨头永辉超市过得也并不如意。

那么选择新零售的大方向没有错，为什么大润发和永辉超市还是没能战胜时代？如何将庞大的线下卖场体系转变为小而轻的新零售体系，大润发和永辉都算形似神不似。

一般来说，传统商超行业困在进退两难的窘境中。

一是外有劲敌：电商无限货架和低价优势，社区团购、前置仓、会员制超市各种业态轮番上阵；

二是内部结构性难题：传统大卖场的核心竞争力，简单来说就是大而全，但大而全的优势被线上电商和线下细分业态两路包抄，相继攻克，在电商的无限货架和低价面前，超市价格优势消失，同时大卖场丰富的品类反而成了供应链成本负担。

依据大润发目前的情况来看，大润发一直在减轻传统卖场体量，进行旧门店改造，向小业态进军，做生鲜，开会员店，学习新业态“优等生”的模式。

但自身情况不同，模仿真的是大润发的出路吗？

三、独立还是卖身，留给“陆战之王”黄明端的选择题

林小海此前多次公开表示，“多业态全渠道”是公司的长期发展战略，林小海退出之前留下的举措是，杀入会员店模型。

2023年4月，高鑫零售旗下M会员商店全国首店在扬州开业，入会门槛全面对标山姆，普通会员260元/年，黑金会员680/年。

林小海表示，M会员商店的开设，标志着高鑫零售以投资为主的心态入局新赛道，要求扬州店“3年内不允许盈利”，并在2024财年开出3家M会员商店。

与传统超市遗憾落幕相反的，是仓储会员超市逆势扩张，预计到2024年，我国仓储会员超市行业市场规模将达到388亿元。

可能是有Costco、山姆、盒马三家会员制仓储式超市的优秀答案在眼前，仓储式会员店似乎成为传统商超转型的共识。2019年Costco在上海闵行区开设了门店，引发了会员店模式的广泛复制热潮。随后，盒马、家乐福、山姆会员店、Fudi会员店、北京华联等商家纷纷开始布局自己的会员店。

可是，会员制真的是解药吗？

会员制超市的模式，是用极致的供应链效率换取极致性价比的产品，通俗地讲，就是高质低价。例如，Costco用严格的内部机制确保所有商品的毛利率不超过14%，商品价格相对于其他零售商来说更加优惠；消费者不仅能够原价买到茅台酒，还能在不配货的情况下，买到爱马仕等一众“奢侈品”。

不仅是优惠的价格，还有差异化的自有商品以及优质的服务，这是消费者愿意付费进场的前提条件。

高鑫零售能做到如此吗？大润发做不到，M会员店也很难。

首先是目标群体。

Costco赚的是一线中产阶级的钱，而M会员店主要做二、三线城市的生意。对于高质低价的会员制超市来说，会员费占据利润的大头，二三线城市能否有足够大的会员量撑起M会员店依然存疑。

其次是供应链体系建设。

以山姆为例，山姆可以接触到各个国家和地区的零售商、供货商资源，在货源、物流环节都有十分成熟的合作方；此外，山姆坚持聚焦细分单品的策略，提升采购量，从而使其具有非常强的议价能力，降低采购成本。

可是以上这些，对于习惯了传统大卖场思维的高鑫零售来说都是巨大的难题。

此前卸任之时，黄明端谈到：未来属于互联网时代和新零售时代，谁能带领大润发走向另一个高峰，谁就应该是大股东并且支持大润发未来多业态、全渠道的发展战略。

对于大润发这家自己一手缔造的零售帝国，年近古稀的黄明端永远放不下。他正确预见了零售业的未来，积极引入拥有强大互联网资源的阿里巴巴进入高鑫零售，并成功引领了新零售改造的第一步，如今难走的第二步依旧需要黄明端。

“超市之王”的称号既是往日光辉的象征，也是大象难转身的病根。其实，从线下超市之王，再到中型商超，再到M会员店，高鑫零售一直在积极自救。

大润发的每一步都没有走错，只是在瞬息万变的时代面前，谁也不知道明天到来的会是什么。

我们期待黄明端给高鑫零售，给新零售行业带来一些新想象，不止是数字化建设，不止是送货上门，也不止是模仿新业态建会员店。